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Nous avons choisi le terme générique de  "nouvelles formes organisations" pour présenter des modes de fonctionnement innovants par rapport à la plupart des structures connues.


Une "nouvelle forme d'organisation", c'est quoi ?

Certaines des organisations présentées ici sont anciennes, comme Gore ou FAVI, pour citer les plus connues, mais leur mode de fonctionnement demeure encore atypique et marginal. Cependant, depuis quelques années, un mouvement se dessine, principalement décrit dans deux ouvrages : "Fredoom, Inc." d'Isaac Getz et Brian Carney (2009) et "Reinventing Organizations" (2014) de Frédéric Laloux. Si les premiers déclarent qu'il n'existe aucun "modèle", le second a tenté d'identifier des caractéristiques communes à une trentaine d'organisations, qui ne se connaissaient pas et ont pourtant développé des pratiques similaires.


Les entreprise présentées dans ce WIKI ne correspondent pas toutes aux définitions présentées par Isaac Getz ou Frédéric Laloux, elle ne sont pas toutes "libérées" ou "Teals", mais toutes poursuivent une double finalité : favoriser conjointement le développement des individus ET du collectif. 

Les organisations que nous étudions sur ce WIKI présentent les caractéristiques suivantes :

- elles sont performante sur le plan économique

- elles suscitent chez leurs salariés engagement et motivation

- la pérennité de l'organisation en tant que collectif humain est un de leurs objectifs : elles ne s'inscrivent pas dans une stratégie financière qui serait de dégager des bénéfices élevées pour être revendues.

- l'organisation est perçu avant tout par ses membres comme un collectif, un groupe humain, partageant une vision, des objectifs et des valeurs communes, à l'opposé d'une vision métaphorique de l'organisation comme une structure mécanique et financière

- les structures hiérarchiques et managériales classiques sont modifiées, voire parfois totalement transformées, jusqu'à une totale autonomie de chaque salarié en terme de prise de décision, conciliant totale liberté et fort niveau d'engagement et de responsabilité.


Notre objectif est de partager le plus grand nombre d'idées et d'expériences favorisant la transformation des organisations dans un sens positif à la fois pour l'organisation (pérennité et performance) et pour les personnes qui la composent (bien-être et motivation). 


Pour information, à la création du WIKI, la majorité des organisations présentées ont été considérées par I. Getz et F. Laloux comme "entreprise libérée" ou "teal org".


Définition d'une "entreprise libérée"

La définition de "l'entreprise libérée" selon Isaac Getz (terme déposé, repris de l'ouvrage de Tom Peters L'entreprise libérée" 1993) est le suivante :

"Il s'agit d'une entreprise dont la majorité de salariées sont complètement libres et responsables d'entreprendre toute action qu'eux mêmes—pas leurs chefs ou les procédures—décident comme les meilleures pour la vision de leur entreprise." 
Il n'y a pas  d'entreprise libérée sans  leader libérateur  : "Il s'agit d'un patron d'une entreprise ou d'une filiale qui s'est engagé dans la démarche de la libération par l'élaboration de la vision-rêve partagée et la création de l'environnement organisationnel qui satisfait les besoins universels des salariés : l'égalité intrinsèque, la réalisation de soi et l’auto-direction." Source :  "Freedom, Inc." - 2009 ( Liberté & Cie- 2013)


Définition d'une "Teal organization"

Les principes et critères retenus par Frédéric Laloux pour définir une "Teal org" sont les suivants : 

Source : Reinventing Organizations, 2013


A COMPLETER


3 principes de base, avec des termes un peu difficile à traduire  :

- Wholeness : : "plénitude", "intégrité", "authenticité", "congruence". Il recouvre l'idée qu'un salarié est une seule et même personne dans l'organisation ou dans sa vie privée et que l'organisation ne doit pas le contraindre à "porter un masque", à renier ses valeurs, à mentir sur sa personnalité pour être accepté.

- Evolutionary purpose : "finalité évolutive", c'est en quelque sorte la vision partagée, la finalité poursuivie par le collectif, en perpétuel mouvement.

- Self-management : principe d'auto-gestion. Les salariés fonctionnent en équipe autonome, les managers, lorsque cette fonction subsiste, n'ont plus de statut hiérarchique, aucune fonction de contrôle, mais davantage un rôle de soutien, de médiation, de coaching, d'accompagnement.


« Teal orgs» : principales caractéristiques
(pour ne pas réinventer la poudre, nous avons repris la même présentation pour le sommaire pour le WIKI)

STRUCTURE

Organisation

Equipes auto-gérées

Si nécessaire, coaches internes intervenant sur plusieurs équipes

 Fonctions support

Assumées en direct par les équipes. 

Les quelques personnes conservant ces fonctions n’ont aucun pouvoir de contrôle mais un rôle de soutien et de conseil au service des opérationnels


Coordination

Pas de comités de direction

Réunions et coordination se font au fil de l’eau selon les besoins et les priorités


Projets

Management de projet simplifié à l’extrême

Pas de chef de projet, auto-affectation des collaborateurs sur des projets

Priorisation naturelle et organique : peu ou pas de plans ou de budgets

RESSOURCES HUMAINES

 

Recrutement

Entretiens conduits par les futurs collègues, centrés sur l’adéquation entre le candidat et l’organisation, ses valeurs, ses objectifs et l’auto-gestion.

Intégration

Parcours d’intégration et de formation à la culture d’entreprise et aux compétences relationnelles

Formation, 

développement

Chacun est responsable de son développement personnel et professionnel et peut se former librement. Des formations sont proposées pour apprendre à travailler ensemble, communiquer, gérer une entreprise…


Aspirations individuelles

Recrutement, formation et évaluation sont des occasions d’aider la personne à valider la cohérence entre ses valeurs, ses aspirations profondes et la vision de l’entreprise.

Engagement, 

horaires, flexibilité

Transparence et flexibilité : l’individu est responsable et gère ses priorités personnelles et professionnelles.

Descriptions de poste

Pas de titres, pas d’intitulés de poste, mais des rôles fluides et évolutifs qui s’adaptent aux besoins.

Evaluation des performances 

Accent mis sur la performance collective, processus d’évaluation par les pairs ; appréciations centrées sur le cheminement de la personne, ses aspirations pour se développer, sa contribution à l’organisation.

Politique de rémunération 

Autogestion des salaires en groupes de pairs ; pas de bonus, partage équitable des bénéfices ; écarts de salaires naturellement limités.

Mobilité interne et promotion 

Pas de promotions ; réorganisation fluide et naturelle des rôles par agrément de pair à pair. Chacun a le pouvoir et la responsabilité d’intervenir si nécessaire sur des questions dépassant son périmètre.

Licenciement

Le licenciement est l’ultime étape d’un processus de gestion de conflits ; il est traité non comme un échec mais une occasion d’apprentissage. Rare en pratique

VIE QUOTIDIENNE

 

Espaces de travail 

Réunion 

Processus de décision

Gestion des conflits 

Flux d’information

Culture et valeurs

Réflexivité

Cohésion d’équipe

Climat social 

Fondamentaux

PROCESS


Objectif, Vision  

Stratégie

Innovation et développement

Marketing et vente

Achats et investissements

Planification et contrôle 

Resp sociale et environnementale 

Accompagnement du changement